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创业型小公司:创造令人始料不及的小奇迹

作者:admin     发布时间:2022-05-12 21:29 点击数:

  更小,往往意味着更专业、更迅速、更精确、更细致、更耐心以及,更容易照进现实的梦想。何不小而美?

  一家只有3.3平方米的路边小吃店,年销售额超过3亿日元;一个刚成立十几个月,只有13名员工的小公司,收购价为10亿美元;一家普通快印店,也可以做成“中国资本市场风向标”;一家不过一两百名员工的地方小型制造企业,其拥有的技术力量竟能生产出“100万分之1克”的粉末齿轮,占据全球70%以上的市场份额

  通过规模经济获得成本优势,进而掌握议价权,取得更多市场份额,最终的马太效应会让胜利者遥遥领先,这是工业时代最广泛的竞争逻辑。在许多创业者的经验中,似乎伟大的公司必然是“大公司”;似乎只有把公司“做大”,才能“做强”;似乎在商业计划书中写上“我只想做一家小公司”,是一件缺乏理想,甚至让人抬不起头来的事情。

  事实却是,在商业这片波诡云谲的汪洋大海中,不存在永不沉没的“大船”,只存在永远的不确定性和永不沉没的企业家精神——

  一方面,柯达、诺基亚这些曾经无比伟大的公司为何转型难?真是因为客户都能看到的市场趋势,它们却看不到吗?难在人心,难在平衡,难在壮士肯断其臂的创业者勇气。“大公司”真的就是“伟大的公司”吗?

  另一方面,一些商业巨头重金打造的大项目,往往难以与小公司令人眼花缭乱的微创新相抗衡。我们看到的是,无数创业型的小公司保持着极强的战斗力,创造出令人始料不及的“小奇迹”。当一个资源紧缺的小公司老板牢牢抓住仅有的几根稻草,往往比兵强马壮的大公司职业经理人更能体现出企业家精神。

  小即是大,快即是慢。在这个以“大”为美的时代谈“小公司”,也许显得有些不合时宜。不过更小,往往意味着更专业、更迅速、更精确、更细致、更耐心以及,更容易照进现实的梦想。何不小而美?

  翻开热门商业报纸和杂志,进入主流网站的财经频道,甚至徜徉在书店中,你会关注哪些公司?“世界500强”、“下一个王者”、“上市提速” 当人们被“中国商业急速秀”撩拨得心浮气躁的时候,尤其喜欢听到那些大者、强者和胜者的故事。

  仿佛只有大,才是强,才称得上英雄、传奇,甚至史诗。然而,商业世界本该具有丰富多样的生存法则。在一个生态丛林中,该有参天大树也该有无名花草。做一家好的小公司,也可以成为另一种价值观。

  耶稣说:“你们要走窄门。因为引到灭亡,那门是宽的,路是大的,去的人也多。引到永生,那门是窄的,路是小的,找着的人也少。”发生在中国乳业中的不同故事,是关于这句话的最好阐释。

  从上个世纪九十年代起,少数几个大品牌几乎占据了国内所有的牛奶市场。然而,与国内大部分使用UHT高温灭菌的其他牛奶不同,一家名叫华夏畜牧的公司生产的万得妙牛奶,采用一种更古老,也更符合国际标准的巴氏灭菌法——能让牛奶的口感更加真实,同时极大程度地保留牛奶中的蛋白质含量。20年前,中国的城市居民几乎全部饮用巴氏奶。

  显然,万得妙走了一条与蒙牛、伊利们不同的道路,但这个品牌只被少数特别在意牛奶质量的人所知。同时由于保鲜问题,它只能在北京和天津两个区域销售。自建牧场、采用更好的技术、更贵的饲料以及规模局限等带来的高昂成本,更曾使得这家企业一度陷入亏损。

  2008年,三聚氰胺事件爆发,几大品牌纷纷陷入危机,但这却救了万得妙。随后,泰山投资宣布与一家欧洲乳品生产商共同向华夏畜牧投资4500万美元,因为其生产的牛奶足够优质。

  迄今,华夏畜牧仍只有7000头奶牛,这与“痛定思痛”后动辄要养几十万头奶牛的蒙牛不可同日而语。相对于那些立志“做大”的企业,万得妙无疑选择了一道“窄门”。这条路走得慢,却更加踏实。

  没有接受过电视或杂志的访问,从没做过什么广告宣传,店面狭小朴素,没有停车场,出售的商品只有两种,在这家只有30多名员工的小公司里,还雇佣了3名残障人士中小企业的不利因素差不多都集中在了日本东京的一家街边糕点店“小竹”身上。尽管如此,从1969年至今40多年来,每天一大早顾客都会在小竹门前排起长队。

  这家只有两个榻榻米大小的店面,却创造了超过3亿日元的年销售额。其中的原因十分简单,那就是“货真价实”:小竹的老板从父亲那里通过30多年的学习,保证了传统口味的延续。不受经济形势影响,不盲目追求流行趋势,力图保持品质。

  我们曾经介绍过一家“离上市最近的打印店”——荣大快印。一个小小的打印店如何做到全国第一?普通的打印店很难知道一个证监会官员希望看到怎样的材料,但在荣大,店员从项目建议书到招股书制作,都有丰富的经验。更有甚者,客户在一些程序上的小疏漏,也会被打印员发现并指出。它垄断了全国90%的上市申报材料印刷市场,甚至被誉为中国资本市场的风向标:如果灯火通明,通宵达旦,则说明市场火热;反之,则情况不妙。

  这些了不起的小公司,为我们展示了小公司安身立命的“专业精神”:不求公司做到多大,但求产品和服务做到最好,持之以恒,以致无人可以超越。

  把公司做大固然可以挣到更多的钱,挣钱也是企业存在的主要目的。然而,这并不是唯一的理由。那些走“窄门”的特立独行者,通常规模不算太大,背后通常都站着一个有主张、有激情的创始人或领导者。对于他们来说,企业本身并非目的,经由企业实现的自我价值才是。他们不爱按照常理出牌,对成功有着自己的定义,绝不人云亦云。在这样的企业,商业活动通常带着一种很深厚的人文情怀,有着内在情感。

  他们会这样问自己:“为什么不把公司卖掉以获取现金呢?”然后以此为出发点,再去找到一个现在成立、在今后的100年里也会成立的理由。即便是小公司,也可以很酷很炫。也正因为他们的存在,才让我们看到商业世界更加丰富多样、更加有情怀、有灵魂的一面。

  他们满怀激情而且执着坚定;他们独具个性但对市场判断又极为敏锐;他们还懂得拒绝多元的诱惑,专心致志只做一个产品,或者是全力以赴地去经营一个项目;他们的名字就叫——小公司。这些,就是小公司以小博大、成为“小巨人”的伟大基因。

  翻开亨利·福特的自传,你会读到这样一段宣言:“我将为广大普通人生产汽车。任何一个有一份好工作的人都有可能买上一辆,并和他的家庭享受美好时光。”沃尔玛创立之初的首要诉求是“为社会底层的人节约每一分钱”;可口可乐的目标是做人们喝得起、买得到的美味饮料;而微软所做的,只是让每个人的桌上都可以摆上一台PC电脑。

  当他们都还是小公司的时候,他们的目标可能并不是要改变世界,也没想过要惊天动地。要知道,把一件普普通通,但完全属于自己的事情做好,本身便已足够伟大。有梦想很重要,这是关于方向、执着、兴趣、坚持和专长的第一命题。

  创业不是一天两天的事情,而是需要做很久的项目。在拿不到报酬的情况下,你仍然愿意每天干上十几个小时而不知疲倦吗?不为钱而做,小公司的创业梦想,往往更加坚韧。

  关于福特的另一句名言是:“如果我问我的客户,他们要什么?他们的回答一定是:一匹更快的马。”假设福特先生当初是去与那些养马专业户展开角逐,结果会怎样?

  在无数创业故事中我们看到,一个小公司所拥有的,仅是一部电话、一台电脑,或者一些其他不太费钱但是能使公司显得更成熟的设备。而创业者的主要精力,则放在思考市场上。这些人无一例外地拥有这样的特质:善于发现身边人群的需求,并利用自身优势创造出独特产品。

  “我能做、我喜欢做、市场需要我做”,专注于独特而专业的产品。由于无力与巨头抗争,那些成功的小公司所做的事情,要么是发现蓝海,要么是在红海中寻找蓝海。而这不正是每个企业家最应该关注的话题吗?

  做出“全世界最小齿轮”的松浦元男的经验是,世界上存在可以进行的竞争和不可以进行的竞争。中小企业不应该在“价格、规模、品种”上争胜负,而应重视“技术、品质、财务”。其中,技术是第一位的竞争要素。

  而在我们的经验中,成功小公司的创始人们几乎全是“技术达人”。对于小公司而言,市场与产品就是生命线,在这样的公司里,不存在满口管理理论,却对技术一窍不通的经营者。任何一个企业,最终都是靠产品说话。而把自己的产品做到最好,更加贴近市场,正是小公司们与大公司竞争的法宝。

  公司越小,雇佣最合适的人才就越重要。另一方面,小公司能不能雇到最牛的员工?“高手在民间”。乾龙创投创始合伙人查立的求职建议是:“千万别看不起小公司,小公司中人人都可以是龙,大公司中人人都只能当虫。”小公司提供更大的发挥空间,往往更容易吸引那些特立独行的牛人们。

  靠什么维持普通员工的创业热情?靠什么激发出技术人员的创意灵感?仅仅是靠薪酬制度?这是当前大多数企业都面临的共同难题。

  灵活的管理制度开始逐渐为人们所重视。小公司成长性的特性要求管理更具灵活性,任何一家小公司都需要制订出适合自身特点和环境要求的管理制度和方法。因此,我们在许多小公司当中看到这样一些有趣的现象:不要求上下班打卡,不用统一着装,甚至连购买零食这样的活动也是由“一人一票投出来”的管理就是管人心,小公司们拿不出激动人心的薪酬待遇,但人性化的管理能让创业激情更持久。

  规范化管理和人性化管理并不矛盾。这就好比血和肉,也可以说是框架和内容,一座房子可以有钢结构的框架,那样会很坚固,但软装可以让房子变得浪漫和温馨,两者相互兼容。

  杰克·韦尔奇曾在书中这样称颂小企业的美德:“小公司有序、简单、不拘束。小公司充满激情,对官僚主义嗤之以鼻。小公司不发好点子——好主意不问出处。在小公司里每个人都被需要,每个人都得参与,奖惩的依据是每个人对企业的贡献。小公司有远大理想,做出了榜样。”

  那些令人心动的小公司,为我们在“打”的商业价值观之外,提出了另一种“小”的可能——

  互联网的确是一个可以诞生奇迹的地方。2012年4月,社交巨头Facebook以总额10亿美元的现金和股票方式,收购成立仅仅十几个月的热门图片软件商Instagram。这是其到目前为止规模最大的一桩并购,也是移动互联网有史以来最大一宗并购。业界激动地宣称:世界上人均价值最牛的小微公司诞生了!

  2010年秋天,Instagram由两名斯坦福大学毕业生创立,免费的Instagram应用程序是该公司的唯一产品:2010年10月在苹果App商店中上线年即被苹果公司评为“年度最佳应用”,目前推出了苹果iOS和安卓版免费应用,已有逾3000万注册用户,每天用户上传照片数量超过500万张。

  但令人吃惊的是,Instagram公司的团队只有13个人,其中有两位刚刚加入公司不到2个月。脸谱网的高价收购令他们一夜暴富,据估算,10亿美元意味着平均每人可分得大约7692万美元。Instagram用最少的人员创造出了最大的价值。

  Instagram是干吗的?简单地说,就是图片微博。用户可使用手机拍摄照片,再用它修改和分享照片,还可对照片进行评论。这款免费软件的前景在于:从去年12月以来,注册用户几乎增长了一倍。4月3日其发布安卓版后短短12小时内,下载量就超过100万次。业内人士称,强大的用户参与度带来获得个人数据的能力,创新能力被肯定,这造成了其被Facebook收购的重要原因。

  Instagram的成功或许有一定的机遇成分,但是更重要的是他们的专业性——把新趋势研究透,能够准确把握市场,是他们成功的主要因素。而李开复在微博上也对Instagram大加赞赏,“拥有顶尖的工程师,是现在创业最重要的基础之一”,巨人缝隙中可能生存。

  未来工业诞生于1965年的日本岐阜县。作为一家从事制造和销售建材产品的明星公司,整个企业却只有700多人。大部分的员工已经为公司服务20~30年了,几乎没有人主动辞职。作为“全日本休息日最多的公司”,未来工业一直真心为员工的健康幸福着想、站在员工的角度来经营。

  以2008年为例,未来工业休假日达到143天,在年末年初干脆就连休19天。此外,每年的标准带薪年假是20天,每五年公司还组织一次全体员工的海外旅游活动。如果赶上海外旅游的线天。这简直是超乎想象的超长假日公司。

  尽管如此,未来工业还是取得了不俗的销售成绩,其年营业额达到320亿日元,毛利约有40亿日元。更值得一提的是,20年来,未来工业的销售利润长期保持在5%以上,完全是一家不知经济不景气为何物的公司。

  在未来工业,每天的上班时间也相对较短。制造业公司大部分都是8点就开始上班,而未来工业是8点半,下班时间则为16点45分。这么计算下来,一年的劳动时间还不到1500小时。另外,未来工业还是个“禁止加班”的公司,公司甚至考虑过实施“加班=罚款”的运营方针。

  这家企业的管理者认为:员工放假比较多,但是干劲会更足,热情也更高。管理不是发命令,营销也不是下任务,一切的管理都是建立在自愿基础之上。

  在这里,迟到、早退不会被处罚。有个别的一次迟到四五分钟,十几分钟,一个月加起来有可能迟到一两个小时,工资并没有减,但员工自己会感到羞愧。随后,他们会自觉克服自身毛病,按时上下班。未来工业管理中的每一个规定都是在为员工着想,反而为企业增添不少动力与活力,可谓是“越休假,越高效”。

  和许多科技企业一样,维尔福软件公司也经常宣扬办公环境的优越性,如高品质的浓缩咖啡,免费的按摩和洗衣服务等。在这里,只有一样东西是不配备的:老板。这家公司甚至连经理或指定项目也没有。300名员工自己负责招聘同事,从事自认为值得投入的项目。公司的灵活性用眼睛也能看见——可以随意地滚动到选定的地方,形成一个工作区。

  公司没有上下级关系,工作时间也由员工自己决定,还能把事情做好吗?事实上,这家以开发电子游戏而著称的公司,是唯一一个同时进入全球游戏开发和引擎研发前5名的企业。风靡全球的射击类游戏《反恐精英》,正是出自其麾下。

  在维尔福公司,也没有职位升迁的说法,只有新项目的出现。决定薪酬的办法是,雇员们给自己的同事打分——不包括自己——把票投给他们认为能够创造最大价值的人。此外,每个员工都可以参与人员招聘的过程,并由团队集体做出决策。解聘发生的情形相对较少,但流程是一样的:由团队共同决定是否解聘表现不好的成员。

  公司的每个项目,都会出现一个没有名分的项目经理。格雷戈 ·科门,这位在维尔福从事产品设计16年的老将认为,“如果没人领头,那通常说明这个项目根本不值得做”。当同事在是否保留或报废一个产品上有不同意见时,就由市场决定。科门说:“当我们真的不能达成一致——那真的很罕见——我们会将之推出,看看谁是对的。随着时间推移,也许证明我们做错了,我们的消费者知道,即使我们搞砸了,也会将之修复的。”

  这家公司强调的是“自然领导力”,某个员工从来不固定的属于哪个组织,每一个人都可以根据自己对产品与市场的看法,随时随地召集项目小组。而每位项目的领头人,都是在组织、酝酿、执行创新产品过程中自然产生的。在这个“微型的民主国度”中,没有世袭或任命,需要的是领头人必须能够用自己的专长、经验、工作声望去吸引追随者。

  事实上,残友集团已经算不得一家小公司了。成立13年来,它已经拥有1家慈善基金会、8家非营利机构、32家高科技社会企业,接纳了超过1000名残疾人士稳定就业。

  1999年,自幼罹患血友病的郑卫宁用母亲留下的30万元遗产,在家中创办了“残友网社”(残友集团前身),从5名残疾人士、1台电脑的打字复印小作坊起步,招纳全国各地的残疾人朋友,逐渐进入软件开发、动漫文化、电子商务等领域。公司没有贷过款,没有领过政府的民生补助,其下属的残友软件更是中国唯一一家既是国家级高新技术企业,又是全国优秀福利企业的公司。

  此前,从未有如此大规模的残疾人集中就业,从事的还是高科技行业。残友提出了“残疾人软件工厂”的概念。郑卫宁认为,残疾人的身体状况各有不同,为了尽可能多地向他们提供工作机会,必须因人设事。“如果开发一个软件,一名工程师可以单打独斗完成,为了使用残疾人力资源,我们就把这一过程人为地分解为10个环节,再慢慢连接成流水线式的生产。这样,那些没上过大学的残疾人也可以从事软件工作了。”

  似乎在不经意间,残友实现了软件生产的“工厂化”——软件生产过程被组件化、构件化、标准化,各个生产环节的时间得以明确,软件生产的总时间和质量变得可控。2008年,残友软件通过了由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所创立的CMM13级认证,标志着公司已经完全能够用严格规范的流程体系来管理软件项目的实施。

  残友软件没有市场部,订单却不断。2004年,残友为深圳景田物业制作了一个房屋管理系统软件,7年以后,客户希望对软件做些修改升级,公司派出执行的员工竟然还是原班人马。一般的软件公司,员工也许已经换了好几批了。多年以来,残友软件保持着零跳槽率,高度稳定的团队无形中成为了一种竞争优势。

  在软件这样的高科技行业,残疾人特有的时间优势与耐心,使其智力产出不输健全人。但残友集团更重要的贡献在于,发掘了“人之为人”的意义,让每一个“卑微”的人重新站到了舞台中央。

  小公司存活率低,这一点在所有国家都一样。在英国、美国、法国、德国和意大利,只有五分之三的企业能在创立之后生存三年以上。小公司如何生存下来,如何与大企业竞争,如何进一步发展?千里之行,始于足下。

  小公司的优势,可以来自重新设计产品或将产品重新定位。即使对自行车这样古老、传统的产品,这个方法也有效。

  捷安特二十年前起家时是施文自行车的代工厂。然而如今捷安特的销售收入中有三分之二来自自有品牌,只有三分之一来自代工生产。从小公司成长为世界排名第一的自行车生产商,捷安特的秘诀是不断在产品上以变取胜。那些老牌自行车厂商更注重维持现状。他们往往认为,一个存在了那么久的产品能再有什么变化?

  捷安特的答案是:可以有很多变化。它不断地开发新款自行车,满足客户的特殊需要:使车手感到更加舒适,减轻车身的重量,提高自行车的性能,增加产品价值,使产品更加环保。

  产品的改变不仅局限于性能,捷安特还不断探索采用新材料。它是第一个以铬钼钢车架取代普通钢车架并进行批量生产的厂商,也第一个开发和生产炭素复合材料的自行车,同时积极开发铝制车架的厂商。因为倡导在自行车设计中使用新材料,捷安特树立了公司引领潮流的形象。

  亚洲涂料(印度)有限公司是细分市场里的龙头企业,曾被多个刊物和学校赞誉为世界上最好的小公司之一。当公司副董事长丹尼被问及公司的竞争力在哪里,以及他认为什么样的竞争力会经久不衰时,他仅仅强调了两个字——“创新”。亚洲涂料有两种鼓励创新的方式:一是不断地在研发上进行投入;二是倡导企业内的创业精神。

  问题是,在处于发展阶段的小公司中,很多创意无法得到实施,因为他们经不起失败。但惧怕失败又是创新的敌人。丹尼说:“如何才能建立一个充满创业精神的组织?我们工作的重点是让创业的精神扎根。我们给员工挑战,给他们自由决定自己到底能干什么,教育他们,让他们了解企业的价值观和文化。然后告诉他们放手去干,在自己的领域内不断创新。”

  “找到自己的机会市场”是小公司最常用的战略,然而做起来比说起来困难得多。大公司有扩大市场覆盖面的能力,可以轻而易举地夺走这些机会市场。加之市场变化如此之快,机会来去匆匆。

  注册于百慕大的M3Com公司,提供太平洋(5.92,-0.21,-3.43%)两岸间的点对点出租服务。该公司得以专注的关键是:有所不为。M3Com通过排除法给自己定位,它没有向不同类型的客户提供一整套电信服务。

  这家公司选择服务的对象,是对大运营商缺乏吸引力的那类客户。M3Com通过合作开展中国业务,它的目标客户来自金融、制造和海运行业。它发现中国有十万多家制造企业、贸易公司和航运企业——对其机会市场而言,潜在客户已经足够多了。客户期望的交付时间是40 ~60天,而M3Com往往只需要10天。为了赢得某个客户,它发挥了小企业的最大优势:速度。

  一家公司,包括老板在内共13人,订货基本通过传真和电话,没有质检部门但在创业37年中,经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击,每年依然能保持超过35%的毛利率,并且上市,其创始人还获得国家企业家奖。这就是在日本极具名气的A-one精密。

  这家日本公司创建于1970年,主要生产超硬弹簧夹头,市场占有率高达60%,拥有1.3万家国外用户,2003年在大阪证券交易所上市。在2007年,该公司的创始人梅原胜彦获得日本企业家奖之前,获奖的都是软银的孙正义、优衣库的柳井正这样的大人物。

  小企业要是能够做到行业的领先者,必定是在一个细分领域有出色表现,成为隐形冠军,这已不必多言。但因为小到极致,A-one在管理上也充满了反传统的理念:

  首先看看A-one的惊人效率。因为人少,所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟,很多的交流都是在现场站着就说了。A-one的产品质量好,但是它最强的优势却是在交货的快速。大企业一周或两周的生产时间,在A-one只需要1~3天。梅原胜彦说:“事实上,当天下午3点前所接受的订货,70%都可以在当天内完成并配送。实际上,要做到100%交货也是没问题的,但这么一来,第二天上午就没事干了。”

  A-one从接受订单,到工厂开始作业,中间间隔不到5分钟,而且中间过程不是依赖于IT系统和网络,仅仅依靠手写的传真。因为人员少,品类少,所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”)。几个人打个电话,或者拿着传真跑一圈,几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期,A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序,产出的就只会是高质量的产品。

  更不可思议的是,作为一家微型制造商,A-one竟然在有限的资源制约下,同时拥有自己的销售网络。这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做,没有中间环节,提高了发货速度;更重要的是,它还摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候,总会说明20%利润来自制造,15%来自销售部,所以才会有超过35%的毛利率。

  在A-one,员工不仅是终身雇佣、不需要打卡,可以分享公司盈利,梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如,在A-one他倾向于招收外行员工,因为“便于培养”,目前A-one每天操着英语对海外销售的主管,最开始都是附近的家庭主妇。

  A-one没有组织和头衔,因为“大家都明白彼此的能力水平,所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”。这使得公司准备上市的时候,梅原和证券公司产生了很大的分歧。在证券公司看来,没有组织就不能明确责任,但在梅原来看,所谓明确责任本身才是奇怪的。责任没有必要让人来负,工作上的责任由公司来承担就行了,否则,以后就没有人去挑战困难的事情,公司就会失去活力。

  麻雀虽小也需五脏俱全。小公司的管理并不同于大企业,可以说大企业的管理改善是在架构体系中寻找优化,小公司则是补筛子,因为方方面面都需要简单易行、透明可信的管理手段。大企业管理靠机制,小公司管理靠艺术,让我们看看来自一个小公司老板的日常管理经验——

  这些年物价上涨,费用上涨,公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加,但估计90%以上小公司无法做到这点。既然无法让所有人都满意,我就只满足公司20%的骨干。

  首先发展骨干员工入股:我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚,但股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,从股金中扣除。这招还真好使,在近五年里没有一个股东离职,而且公司重点岗位都有股东,省了我不少精力。

  为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且入股的钱又可作为押金,以防股东做出格的事。

  刚创业时也就一两个人,自己销售,进货,维修,跑银行。当时没有注册资金,借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计,就开始瞎做报表。后来我找了个会计公司,每月300元钱,以后再也不用自己跑税务局了。

  一直到公司十几个人,我仍然让会计公司做账,公司只有一个出纳,没有专职会计和库管。随后的几年业务开展得不错,没少挣钱,可年底公司账上资金却没增长多少。后来我发现公司只要一过十个人,老板一人根本看不过来,整个公司就像个筛子一样,到处都是洞,能剩下钱才怪。只有制度健全,让人无懈可击,才能管好公司。以后再办公司,只要有4个人,一定是一个老板,一个会计,一个出纳,一个库管,打死再不省那点钱了。

  公司做到一定规模时,外地一个长辈打来电话,说她儿子(也就是我表弟),在当地我们这个行业的一个小公司当业务员,收入不是很高,希望来北京发展。

  表弟人很机灵,而且在部门里业务完成得很好。转眼一年过去,表弟在这个行业里已经如鱼得水。这时,表弟找到我,说他在老家有几个同学,聪明又可靠,希望带过来一起发展。我想这是好事啊,来吧,照单全收。麻烦开始了。

  表弟和他的几个朋友吃住都在一起,相互之间只说家乡话,公司里除了我谁也听不懂。他们虽在不同部门,但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。我和表弟谈了一回,他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。可没过一个月,又有部门主管向我反映此事,他们甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难,但长痛不如短痛,一咬牙,将表弟和他的小团伙陆续礼送出境,公司业务为此震荡了半年。亲戚朋友能不用还是尽量不用吧,否则可能最后连亲戚朋友也没得做了。

  去年回老家,坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿驾照没多久,属于实习司机。马路又宽又直,司机的手却在不停地动,左一下右一下,我坐在副驾座上,心里很紧张。回想十年前自己刚拿驾照时,信心很足,根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉,现在方才明白。

  总结自己开公司,也经常犯类似的错。政策朝令夕改,看见别的公司有什么新章程,常常一拍脑门拿来就用,过段时间发现效果不好又推倒重来,弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好,经过实践检验较为合理,员工也认可,偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后,不经过深思熟虑并结合公司实际情况就照搬照抄,结果会计抱怨不好操作,员工抱怨政策不合理,一通折腾后又改回原样。

  办公司和开车很像,不必时刻调整方向盘,否则司机累,乘客累,车还易出危险。只要公司运营在可控范围内不犯大错,政策就应稳定执行,保持连贯性,让员工心里有底。不然公司总在调整,员工缺乏稳定感,不跑光才怪呢。

  美国《商业周刊》评选出的全美“100家发展最快的小公司”中,在过去三年里销售额平均每年增长28.7%,利润增长61%。而列入标准普尔工业综合指数的500家大公司,其销售额和利润却分别是10.3%和-23.8%。小公司的资本回报率平均达到了15.4%,而后者却只有6.9%。

  如此骄人的业绩,让大公司们很没面子。事实上,当小公司们希望自己变大时,大公司们却想要变得更加具有活力。

  腾讯董事局主席马化腾曾这样表达自己的焦虑:“能不能保持像小公司一样地灵活,而不是公司越大越官僚,内部的决策很慢,对用户新的需求反应很慢,这是我每天担心的。”许多大公司不是担心自己不够大,而是担心自己变得太大。远大空调创始人张跃则认为,简单追求规模和效率是愚蠢的。

  而另一位地产大佬潘石屹一开始也想将企业做大。1992年刚开始做房地产的时候,他很欣赏美国模式。看到麦当劳卖汉堡包、可口可乐卖饮料都能做进世界500强,潘石屹也希望按照美国的这种发展模式做一家大公司。但1995年的巴林银行倒闭让他意识到,公司大有大的好处,但大也有大的风险。一家有几百年历史的银行,顷刻之间就被一个20多岁的小青年搞垮了。

  此后,潘石屹开始反思这种大公司模式。十余年来,他亲眼目睹了中国建筑(3.16,0.00,0.00%)界的好大喜功,宽马路、大广场、亚洲最高楼对于快速扩张的企业,他说自己真正想做的是“小公司”。我们的年营业额是40亿元,但我时时处处把SOHO中国看做是一个小公司,最关键是要有小公司意识。如果天天想着你是一个大公司,内部低效率就把公司创造力削弱了。

  很多大企业如今都出现了严重的“大公司病”:中高层整天沉溺于会议之中;每个部门都筑起自己的部门墙,内耗严重;管理的层级太多高层不了解一线的情况,却又缺乏授权,只能是打乱仗。

  对于大公司病,马云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘宝成长得太快了,而且会越来越快。这对我们来说是个挑战,因为我们从没运营过这么大的公司。我们把淘宝拆分成四个部分,变成更小一些的公司,可以给其他竞争者以机会。如果十年后,我们还是非常大,我还会再拆成三个部分。我要确保我们把大公司运作得像小公司一样。”

  5月18日,某公司也正式宣布了重大内部结构调整,将原有的业务系统制改为事业群制,并成立某公司电商控股公司专注于电商业务。调整之后,该公司将重点布局为社交、游戏、网媒、无线、电商、搜索等六大业务。

  与此同时,该公司CEO向公司全体员工发送了一封内部邮件,表示公司从2000多人的基础上经过七年时间,规模增大七倍之后,很容易会滋生出一些大企业病。因此他希望通过此次调整从“大”变“小”,重塑小公司的创业特质,激发激情、快速响应,引领技术和体验的创新。

  在企业运作层面,如果说过去大公司还可以凭借自己庞大的身躯压死竞争对手的话,如今借助互联网和IT等新型的管理工具,小公司已经把自己置于与大公司完全不同的竞争环境之中,使得大公司有些无从发力。

  互联网使得信息的流通速度加快,也使得市场环境的变化加快。如果说原来亚马逊丛林里的蝴蝶扇起翅膀,需要几天后才能在太平洋掀起风暴,现在则只需要几秒钟。仍然按照大公司层层汇报的管理模式,也许好机会就已经丢失了。

  小公司以其快速响应、对客户需求的准确理解、本地化服务以及创业的激情,不断地发生、生长和发展。为了适应更快的创新速度,大公司也必须做小:要么分拆成好几家小公司,各自专注于自己的业务,以保持灵活性;要么压缩公司内部的层级,加快信息的流转。

  商业法则之一好比自然界,优胜劣汰,适者生存。恐龙很大,死亡了;蚂蚁虽小,却生生不息。随着商业土壤的改变,“恐龙时代”终会被“生物多样性”所取代。

  2010年到Facebook和Twitter总部的时候,两者不约而同的表示,自己属于小公司,因此有很多的事情还不属于力所能及的范围。Facebook有一千名员工,要照顾全球4亿个活跃用户,每天都有1.2亿个用户同时在线上。Twitter没有公开最新的用户数据,但表示,自己只有160个员工,目前专注的问题在于维护好这个平台。

  看办公的地方,确实也算不上大公司,Facebook在斯坦福大学附近的一栋平房里面,Twitter则在旧金山市区的一栋商业大厦里面。

  因为小,很多想做的事情还做不到。比如Facebook,尽管知道自己在一些国家因为种种原因被封锁,但是他们目前还没有能力去和这些国家进行对话,也因为这样,他们更加关注那些可以提供服务的地方。这家诞生在哈佛的公司,一开始只不过提供给学生注册,进行网上的交流。2007年的时候,Facebook搬到了加州,刚开始,在斯坦福大学大道上的一栋很小的办公楼一面租了一层,并且开始开放给社会注册使用。之后,搬到了现在的地址,也开始有了广告收入,公司才开始步入正轨。

  相比Facebook,Twitter这家公司更加小,当然也更加年轻一些。这从公司的管理就可以感受到,要进入Facebook办公区,要贴上标签,要签署一份隐私声明,保证自己如果看到了办公室电脑里面的内容,不会对外泄漏。进入办公区之后,上洗手间都要有人陪伴,防止乱窜。回答记者问题,也只是派出公关总监和政策总监,不像Twitter,很随便的就让大家进了办公区,然后公司的创办人和法律顾问等一起出来和大家交谈。

  因为小的缘故,Twitter也面临同样的问题,没有足够的人手开发新的产品和服务。比如中文页面,以及中文搜索服务。和Facebook相比,前者已经有了广告收入的盈利模式,而对于Twitter来说,还没有想好怎样赚钱,因此在投入的时候,要非常小心地进行权衡。还好Twitter的人显得对这份工作相当有热情,玩的心态远远大于去思考如何赚钱。

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